Brighten Brand Note - BBmedia inc. 社長 佐野真一のブログ

BBmedia inc. 社長 佐野真一のブログ

サービスとしての広告

この2,3年でほとんどのタクシーで動画広告が見れるようになりました。最初のうちは目新しくてつい見てしまいましたが、最近ではモニターをOFFにすることも頻繁にあります。何故そうなったのか、タクシーの場合は座席に座って走り始めるとすぐに広告がちょうど目の前に音声とともに再生されます。逃げ場がありません。何回も同じ広告を見せられるのは大概の人にとって煩わしいのではないかと感じます。

「優れた消費者体験をどう作っていけば良いか」というすべてのマーケターが持つ課題の点から見ても嫌われる広告はマイナスです。すでに昨年来デジタル広告の世界では追跡型広告ができにくくなり、まもなくCookieの消滅とともに従来のターゲティング広告は終わりを迎えようとしています。デジタル広告において「過度な広告出稿はせず、リターゲティングもしない。リターゲティングは店を出たお客に買わなかった商品を押し付けるようなものだ」とロレアル社のシーナン・リード氏は述べています。実際に同社は1つの広告を見せるのは一人につき1か月で10回まで、ポップアップ広告には出稿しないことを目指しているとのことです。

ロレアル社が掲げているのはサービスとしての広告(Advertising as a service)という考え方です。ユーザーに嫌われるような広告体験をさせないというだけでなく、ユーザーのブランドに対する興味・関心をブランドにとっての贈り物としてとらえ、その贈り物に応えるような、心に響く関与性と魅力あるメッセージを作り届けていこうとするアプローチです。2020年に全世界で展開した「スタンドアップ」(女性が町中で受けるハラスメントに立ち向かう方法を描いたキャンペーン)や長年のコピー「私にはその価値があるから」の現代版広告はその例です。

Aaasという理念は今後より広がっていく気がします。そもそもブランドコミュニケーション活動において消費者にとって安全で、プライバシーを保護して、よりよい体験に結びつける方向に進んでいくのは当たり前です。パンデミック中に広がっているスクリーン疲れからライブイベントや印刷媒体の定期購読増加も見逃せません。ブランドはこうした流れを新しい機会としてとらえたほうが良いと考えます。

政治とブランド

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「郷に入っては郷に従え」ということわざがあります。日本のブランドが海外に進出する際にその国や地域に合わせて展開する基盤となる考え方と言えます。もちろんそこには法律も含まれるわけで政治と無縁ということはあり得ません。

ベルリンの壁の崩壊から30余年、連日テレビから流れるウクライナの痛ましい映像を見て「とうとうここまで来てしまったか」というのが今の気持ちではないでしょうか。昨年の今頃は東京オリンピックが果たして開催できるかというパンデミックの行方と2月に起きたばかりのミャンマー軍によるクーデターのニュースがまだ冷めない状況であったかと思います。1年が経って夏・冬のオリンピックは何とか開催できましたが、ミャンマーは未解決のまま、さらにウクライナ危機が勃発してしまいました。すでに日本企業も含めて多くの欧米企業・ブランドがロシアでの活動停止や撤退を決めました。

実はウクライナ危機の前から世界秩序のもと平和で自由な社会を前提としたグローバルブランドにとってすでに政治との関係に悩む状況が続いています。たとえば、欧米の消費者がブランドに対して人権問題など企業ブランド自身の確固たる意見を表明することを求めていたこともあって実際にアディダス・ナイキ・プーマなどの欧米スポーツアパレルブランドは昨年中国ウイグル自治区における強制労働疑惑に懸念を表明しました。結果として中国の消費者の強烈な反発やボイコットを受けました。また、中国企業と共有で2032年までオリンピック公式ノンアルコール飲料スポンサーの契約を結んだコカ・コーラは北京冬季大会において中国でオンラインと実店舗でのキャンペーンで大会を祝い、オリンピックグローバルパートナーと書かれたコカ・コーラ缶を発売しましたが、米国内ではオリンピック仕様のコーラ缶、TVCM、アスリートを応援する屋外広告などを行わず沈黙を保ちました。アディダスの中国本土の売上は全世界の25%、コカ・コーラは中国の売上が米国、メキシコに次ぐ第3位だそうです。

様々な国において本来ブランドがとる行動はどうあるべきなのでしょうか。ひとつの考え方として政治とブランドパーパスを混同させないことが肝要であると思っています。ブランドパーパスの達成が可能な限りは多様性を肯定しつつ、一方達成できない政治状況であれば撤退ありの覚悟も必要です。長年にわたり成功しているブランドはあくまで企業のDNAや存在理由、ビジネスのもたらす成果にパーパス(事業の成功=社会への貢献)がしっかり組み込まれています、政治によってその活動がブレることは長期的に見てマイナスです。飲料メーカーであるならば、人が集まって交流する、水の枯渇を防ぐ、リサイクルを促進する、、といった活動はパーパスの延長にある活動であって永続的です。実際、社会には感染症、温暖化、環境破壊、飢餓、教育、宇宙といったさまざまな課題があってこちらはお互いに協力しあっていかねば解決できません。

只、残念ながら今回のウクライナにおける戦争では武力をもって正義とする人道上許されない行為が起こってしまいました。予測不能な戦争状態にあってはブランドを含めてすべての関係者が安全保障を何よりも優先していかねばならないと思います。そして今こそ日本のブランドは平和と思いやりの精神を持って活動すべき時が来ているのではないでしょうか。

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砂糖菓子の正体

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もうすぐ春ですね。今回は直近コロナ禍の2年間にわたって最も世界でダウンロードされているアプリの話を取りあげたいと思います。その名はTikTok、アクティブユーザーが10億人を超え、現在の市場時価評価額は12兆円に達しています。すでにYouTubeTwitterFacebookinstagram、LinkedIn、Line、PinterestMyspaceGoogle+, Tumblr, VINE,  ,  ,  SNSにおいて優勝劣敗の結果が出たようにも見えましたが実はまだだったようです。むしろFacebookなどのビジネスは時代遅れになるかもしれません。

若い人たちを中心にユーザーが増え続ける中毒的魅力をもったTikTokをどうすればうまく活用できるか、多くのブランドがすでに広告を出したり、アカウントを取得して商品を発表したりし始めています。マス広告で若者にリーチできにくくなった中、今後さらに新しいアイデアやクリエイティブが生まれることでしょう。TikTokのユニークさの一つ、なぜコロナ禍でこれだけ伸びたのか、それは明るい、エンタメ、楽しい、元気の出る、踊りや音楽のコンテンツに今のところ溢れているからかもしれません。

TikTokの特徴を語る際、最大のポイントは従来のSNSソーシャルグラフ中心であるのに対してTikTokはコンテンツグラフ中心の考え方を持っているという違いです。ソーシャルグラフ企業は検索を基本としてユーザー同士の関心を結びつけ育てていきます。一方、コンテンツグラフ企業のサービスはユーザーの結びつきの構築よりもあくまでもユーザーを楽しませること。ユーザーの大量なデータを利用してユーザーの脳がもっとも喜ぶ砂糖菓子の食べ放題状態を作りあげます。Youtubeなど従来のSNSはリコメンデーションはあるものの基本はユーザーが自分で検索して次に見るものを自分で決めるのに対してTikTokはスワイプするたび次のコンテンツを目の前に提示してくれます。秒数が短いので飽きません。ソーシャルグラフの場合「いいね」やクリック数やコメントのようなエンゲージメントが投稿者自身のフォロワー数と一致する可能性が高いのですが、TikTokでは一人もフォロワーがいなくても、初めて投稿した動画でも大ヒットすることがあり得ます。

こうした違いを生じさせている秘密は何でしょうか、それはTikTokのコンテンツをユーザーに薦めるエンジンとなっている独特のアルゴリズムにあると言われています。ユーザーの一時停止や最後まで視聴するかなどをAIで分析し類似ユーザーのデータをもとに気に入りそうな動画を提示しそれを繰り返しながら精度を高めていきます。このアルゴリズムがユーザーの行動を見張っているので知らず知らずのうちに偏った動画ばかりが配信される傾向は他のプラットフォームより強いと言えます。AI時代のSNSと呼べるでしょう。

TikTokに限らずアルゴリズムはAIの進化によって今後より力をもつと考えられます。人間の欲望を助長させるとともにアルゴリズムで思考過程を形成された世代がこれから大人になっていきます。イアン・ブレマー氏によれば、「アルゴリズムは模範的な市民を作ろうとはしない、人間をお金の面で意味のあることに仕向けていく」とAIやアルゴニズムが分断の手段となりうることを警告しています。ブランドはここでも常にユーザーを守ることをはじめとして負への備えをしておかねばなりません。

話は変わりますが、今ウクライナの情勢を見ていると歴史は繰り返すという重い教訓と何がファクトかわからない情報撹乱、サイバー攻撃などテクノロジーによる新しいリスクを感じます。これから先、東アジアで同様な事態が起きてもおかしくないという恐怖とともに戦慄が走ります。平和を祈るばかりです。

 

 

 

 

古くて新しいテーマ

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世界中の大企業がパンデミックによって学んだことのひとつは「いつ社員をオフィスに戻せばいいのか」という考え方を一旦白紙にしなければならないということです。ワクチンの普及に伴って昨年の夏ぐらいからオフィスに社員を戻そうとしていた多くの企業は変異株の拡大で再三延期に追い込まれ、画一的な通勤主義はオミクロンによって葬り去られた気がします。

社会人になってからずっと会社には通勤するのがあたりまえと思っていましたが、すっかり見方が変わりました。元々日本でいわゆるホワイトカラーの社員が自宅から電車に乗ってオフィスに通勤するようになったのは1920年代に始まったとされています。ふと、考えるとたかだか100年程度、それまでは一か所に集まってデスクワークを行う働き方は武士や大商家などに限られていました。実は多様な働き方だったのです。人類の歴史から見ればたった100年、昔に戻るという訳ではありませんが、パンデミックが働き方への見直しに気づきを与えてくれたのかもしれません。

さて、一方でオフィスは働き方の変化がどうあろうと重要であることは変わりません。今回はブランディングの見地からオフィスを考えてみたいと思います。業種・業態によって異なる部分はありますが、共通に言えることはオフィスは目に見えるブランドの一部だということです。企業のシンボルやカラー、ヒストリー、など企業やブランドが持つストーリーを表現することができるプレイス(場)なのです。さらに、昨今のパーパスやサステナビリティなどをオフィスに組み入れることで企業の目指す姿や考え方を表すことも可能です。良くBtoB企業において新たに取引を始める際に必ず相手の会社を訪問するのは、オフィスを訪ねると社風や雰囲気を知ることができるからです。もうひとつ重要な視点は言うまでもなくオフィスは人がリアルで集まるプレイス(場)であることです。安全・安心を保ちながら、人と人の交わりを通じて価値交換と創造を生み出す環境はブランドにとって必須と言えます。社会課題となっている多様性やインクルージョンを意識しているかどうか、インターナルブランディングを考慮したファシリティ(設備・施設)としての視点も知ることができます。

今から45年以上も前のこと、まだブランディングなんていう言葉がなかった当時、「何故銀行は冷房が凄く効いた立派なビルにあるのか」と考えたことがありました。その答えは「信用」、当時、立派なビルに入っていることが顧客から見ての信用イメージにつながっていたからに他なりません。今はネットバンクの登場で強固な建物=信用の結びつきは薄れましたが、、。

一時的と思われていた在宅勤務が定常化し、在宅や脱オフィス勤務の環境が整いつつあります。しかし、オフィスはこれからも意味は違えど企業やブランドにとって重要な役割を担い続けると思います。

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アルファ世代への準備

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新型コロナの変異株の呼び名はたった2年であっという間にアルファからデルタ、そして一気に15番目のオミクロンにまで進んでいます。いったいどこまで変異を続けていくのでしょうか。

さて、マーケティングの世界ではベビーブーマー(1946~1964)、ジェネレーションX(1965~1980)、ミレニアルズ(1981~1996)、ジェネレーションZ(1997~2009)と戦後から受け継げられてきた米国人の世代の呼称がアルファベットの最後まで辿り着いてしまいました。さあ次はどうするんだろうと以前から興味を持って見ていたら、こちらもギリシャ文字のアルファα、これから生まれてくる赤ちゃんも含めてジェネレーションα(2010~)と呼ばれています。今後はきっとα、β、γと続いていきそうですね。

アルファ世代はミレニアルズをちょうど親にもつ世代でもあります。Z世代がインターネットの勃興期に生まれてきたようにジェネレーションαはiphone(つまりスマホ)の誕生の時期とスタートが一致します。この世代の特徴としてまず言えるのは何といってもテクノロジーを操る能力を生まれた途端から身についていることです。Z世代にもかなわないデジタル前時代の世代にとっては思考回路が違うと言っていいでしょう。また、Z世代に続いてサステナブルや社会的な課題を重んじ、さらに積極的な行動をとっていくと予想されます。さらに特徴として今回のパンデミックの体験を子供目線で体験していることです。スクリーンやゲームやSNSの使い過ぎの影響からメンタルヘルスウェルネスについても知識が豊富だと言われます。

賢明なブランドはこうした変化に気づいています。様々なブランドが物理的体験とバーチャル体験の両方を取り入れた家族向けサービスを展開しています。アパレルブランドのノースフェイスは登山家、写真家、映画監督、アスリートなどを集めてオンラインとオフラインを合わせた仮想環境でキャンプ体験ができるプログラムを開発しました。多くの子供たちが自宅で過ごしていることから画材ブランドのクレヨラはcreate it yourselfと称して自宅で創作するにあたってヒントとなる動画を配信しています。また、すでにいくつかのブランドはアルファ時代を意識したパーパスを実行に移しています。大手玩具メーカーのマテル社は環境に優しい包装だけでなく、「マテル・プレイバック」という遊び終わった玩具を回収して新しい玩具に生まれ変わらせるプログラムを開始しました。映画トーイストーリーを見たとき玩具に切ない気持ちを抱いたことを思い出させてくれますね。

アルファ世代という名前は「全く新しい世代が、テクノロジーが統合された新しい世界で育っていく」ことから付けられたそうです。まだアルファ世代の先頭はこれから中学校に入学するタイミングですが、おそらく社会に思った以上に早く影響を及ぼしていくのではないかと感じています。

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シクラメンを眺めながら

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花屋さんの店先にシクラメンが並び始めるとカレンダーの最後のページをめくる頃となります。コロナの新規感染者が劇的に減ったせいか、シクラメンの華やかさも殊の外増した気がします。

かつてドラッカーは企業の目的とは「顧客創造」であり、社会の変化とともにイノベーションを起こし、マーケティングを駆使して、新たな顧客を創造していくことである、だからこそ企業にはマーケティングイノベーションという2つの基本機能が必要と述べていました。しかし、いつの間にかマーケティング機能は細分化されて、ブランドや生活者に対する真の視点を見失って従来型のマーケティングは輝きを失いました。「マーケティングは今存亡の危機にある」とはマスターカードCMOラジャ・ラジャマナー氏の今年2月に出版された新著Quantum Marketingの中にあった言葉です。グローバルの多くの企業でCMOの肩書がなくなったり、マーケティングがビジネスを成長させるかについて従来よりも懐疑的になったり、マーケティングが時代遅れになっているとか。確かにマーケティングが本来の機能からずれて行われているような気がします。

たとえば、小売業などが長年やってきたロイヤルティプログラム(会員制度)を見てみましょう。デパートや専門店のカードやアプリなど、どれをとっても値引きだったりポイント付与だったり実質は単なる割引制度です。その結果、同じ市場にいる競合ブランドがそろって行うことでロイヤルティプログラムだらけになっています。これではもはやマーケティングとは呼べません。差別性がなく茹で蛙のような状況です。そうした中でパンデミックが起きました。ご存じのようにEコマースが一気に広がり、店頭体験で感じるブランド価値が失われてしまいました。

米国小売業界では顧客履歴の重要性の高まりなど上記以外の要因が連鎖してロイヤルティプログラムのアップグレードが進んでいます。ドラッグストアチェーンのウォルグリーンは昨年末会員プログラムを刷新しました。新しいアプリによって一律のサービスから顧客・コミュニティ・患者のニーズに合わせたパーソナルなサービスを提供できるようになりました。歴史あるデパートのブルーミングデールズでは小売りのクレジットカードを作りたがらない顧客に対して決済方法を問わないシステムに変更し、無料の優先配達やバーチャルショッピングイベントへの無料招待、インスタグラム投稿を通じた商品先行予約など買い物客との強い関係性構築に力を入れています。

マーケティングの新しいモデルではWEB・店頭・アプリなどあらゆる顧客とブランドの接点において一貫性のある内容を提供していかねばなりません。データとテクノロジーを活用して、個々のニーズに合わせたユニークな体験や特典を作れるようになった今、マーケティングを顧客中心に再統合していく流れは活発化すると思われます。

そういえば長年シクラメンを購入していた写真のお店では一昨年まで誕生月にポイントが2倍貰えていたのですが、代替プログラムもなくポイントカードを廃止してしまいました。寂しいなあ~。

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嫌悪から信念へ

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先週あたりから夏の空気から秋を通り越して一気に冷たい空気に入れ替わりました。夕方5時にはすっかり辺りが暗くなると少し寂しさを感じます。ようやく飲食店への時短要請が解禁となり、このままコロナが収まって夜の街の活気が徐々に戻ってくることを願うばかりです。

さて今回は、ちょうど30日が総選挙のタイミングということもあってユニリーバ社のチーフブランドオフィサー、アリーネ・サントス氏がカンヌの講演で発表した3つの目標をご紹介したいと思います。

1.私たちは世界の冷酷な現実に近づかなくてはなりません。リアルな人々のリアルな問題に近づくのです。この目標を「リアルをつかむ(Get real)」と呼びます。

2.私たちは世界に善をもたらす力にならなくてはいけません。ブランドで確かな変化を生み出していくのです。これを「善を行なう(Do good)」と名付けます。

3.私たちはブランドを何より最初に思い浮かべられる存在にする必要があります。クリエイティビティと、入手しやすさで、ベストにならなければいけません。これを「逃すことのできない存在になる(Be unmissable)」と呼びます。

まるでどこかの政党の選挙演説のようですが実は違います。私たち=マーケティングと置き換えてブランドの成長にとってマーケターが今やるべき事を指しています。

ブランドや企業がここまで踏み込んだ考え方を持つようになったのはなぜでしょう。

Edelman 社が「ブランド」と「信頼」に関して世界14カ国で行った今年の調査結果によれば、4つの顕著な発見があったそうです。まず最初に人々は社会を良くしたいという思いを自ら行動するかわりに自分たちの購買力でブランドに行動を促すようになったこと。もはや「買うか買わないか」という程度ではありません。「積極的にボイコットをします、ブランドに正しい行動を要求します」となっています。ふたつめは評判とブランドマーケティングの関係が根本的に変化していること。なんと回答者の60%が「立場を明らかにしていない企業、意見を表明していない企業、邪悪な企業のブランドは買わない」と答えました。次は人々が最も重視していることの中に「この企業は、世界中で、自社の労働者を適切に扱っているか」という要素が入っていました。4番目はブランドの持つカルチャーが世相を変えていくことが期待されていること。カルチャーを変えることができたら「信頼」は38%伸びるそうです。ブランドが活動家となり、率先して行動し、リスクをとること。それが現代のブランドに求められています。

あいまいさを好み、波風を立てることに消極的な日本ではどうでしょうか。自分自身を振り返ると邪悪なブランドに対する嫌悪感は以前より増した気がします。しかし、多くの人々は欧州に比べてまだ動きは鈍いと感じます。企業やブランドはあっという間にSDGの大合唱を唱えるようになりました。ユーザー側・企業側の両方とも表面的な評判を気にしすぎる一方で「信念が購買を動かす(believe-driven buying)」という発想は弱い気がします。

今、マーケティングこそ過去に例がないほど社会に良い変化を起こすことができる有利な立場にいると見方をチェンジして「ブランドの持つカルチャーが社会を変えていく」という信念を持てば、もっと活発な動きにつながるのではないでしょうか。